Искать, что не изменится
Почему важно строить стратегию вокруг вещей, которые стабильны во времени
“
Мне часто задают вопрос: Что изменится в ближайшие 10 лет?
Но я никогда не получаю вопрос: Что не изменится в ближайшие 10 лет?
Но я никогда не получаю вопрос: Что не изменится в ближайшие 10 лет?
Почти все неудачные бизнес-стратегии имеют общую черту - большинство гипотез о будущем, на которые они опираются, оказываются неверными.
Чтобы предсказать будущее:
В Древнем Риме жрецы заглядывали во внутренности животных.
В Древнем Египте толковали сны.
В Мексике оракулы входили в транс, используя специальные вещества.
Современные аналитики используют сложные модели…
Пока что это работает не намного лучше.
В 1894 The Times опубликовала статью: "Через 50 лет каждая улица в Лондоне будет погребена под 9 футами навоза". Аналитики подсчитали, сколько лошадей понадобится городу к 1944 году для уборки навоза, но забыли учесть, что эти лошади будут производить еще больше навоза.
Спустя много лет после этого не случившегося «навозного апокалипсиса», в 2016 году, компания Gartner опубликовала свой прогноз будущего:
Мы в 2024-ом.
И таких примеров, из авторитетных источников, очень много.
Будущее - это то, что выглядит линейным и логичным, когда мы думаем о нем, и оказывается запутанным и сложным, когда оно наступает.
Непредсказуемость - не единственная проблема.
Вот четыре основных препятствия, которые мешают нам лучше думать о завтрашнем дне:
Чтобы предсказать будущее:
В Древнем Риме жрецы заглядывали во внутренности животных.
В Древнем Египте толковали сны.
В Мексике оракулы входили в транс, используя специальные вещества.
Современные аналитики используют сложные модели…
Пока что это работает не намного лучше.
В 1894 The Times опубликовала статью: "Через 50 лет каждая улица в Лондоне будет погребена под 9 футами навоза". Аналитики подсчитали, сколько лошадей понадобится городу к 1944 году для уборки навоза, но забыли учесть, что эти лошади будут производить еще больше навоза.
Спустя много лет после этого не случившегося «навозного апокалипсиса», в 2016 году, компания Gartner опубликовала свой прогноз будущего:
- К 2020 году 100 миллионов потребителей будут совершать покупки в дополненной реальности;
- К 2020 году 30 % сеансов просмотра веб-страниц будут осуществляться без экрана;
- К 2020 году 40 % работников смогут сократить расходы на здравоохранение, если будут носить фитнес-трекер.
Мы в 2024-ом.
И таких примеров, из авторитетных источников, очень много.
Будущее - это то, что выглядит линейным и логичным, когда мы думаем о нем, и оказывается запутанным и сложным, когда оно наступает.
Непредсказуемость - не единственная проблема.
Вот четыре основных препятствия, которые мешают нам лучше думать о завтрашнем дне:
- Эволюция не научила нас думать о будущем
- Мы не думаем о будущем, мы его "вспоминаем"
- Мы видим будущее через призму наших ментальных моделей
- Мы считаем, что мир развивается линейно
Препятствие №1. Эволюция не научила нас думать о будущем.
"Одна из причин, по которой люди не делают правильный выбор и не действуют позитивно в долгосрочной перспективе, заключается в том, что они испытывают чувство эмоционального отрыва от своего будущего",
Хэл Хершфилд, доцент кафедры маркетинга Калифорнийского университета в Андерсоне
Хершфилд сравнил нейронные паттерны в мозге испытуемых, которых просили описать себя в настоящем и себя в будущем, с описанием других людей.
Оказалось, что нейронные паттерны, вызванные мыслями о себе в будущем, были наиболее похожи на паттерны, возникающие при мыслях о другом человеке.
Таким образом, наше воображаемое будущее интересует нас не больше, чем официант, который сегодня утром принес нам чашку кофе.
Вот почему мы редко делаем то, что должны делать.
Мы не откладываем деньги на старость, не занимаемся спортом и едим по вечерам сладости.
Эволюция не научила нас мыслить долгосрочно, потому что в этом не было необходимости. Наши предки не беспокоились о будущих платежах по кредиту и не выбирали вуз для своих детей.
Хэл Хершфилд, доцент кафедры маркетинга Калифорнийского университета в Андерсоне
Хершфилд сравнил нейронные паттерны в мозге испытуемых, которых просили описать себя в настоящем и себя в будущем, с описанием других людей.
Оказалось, что нейронные паттерны, вызванные мыслями о себе в будущем, были наиболее похожи на паттерны, возникающие при мыслях о другом человеке.
Таким образом, наше воображаемое будущее интересует нас не больше, чем официант, который сегодня утром принес нам чашку кофе.
Вот почему мы редко делаем то, что должны делать.
Мы не откладываем деньги на старость, не занимаемся спортом и едим по вечерам сладости.
Эволюция не научила нас мыслить долгосрочно, потому что в этом не было необходимости. Наши предки не беспокоились о будущих платежах по кредиту и не выбирали вуз для своих детей.
Препятствие №2. Мы не думаем о будущем, мы его "вспоминаем".
Когда мы представляем будущее, наш мозг использует те же нейроны, что и при воспоминании о прошлом.
Поэтому, технически, мы не "думаем" о будущем - мы его "вспоминаем".
Представить себе предстоящую поездку в выходные гораздо проще, чем свою жизнь в 2034 году.
Именно поэтому Марти Макфлай из фильма 1985 года "Назад в будущее" в 2015 году ездит на летающем автомобиле, но у него нет мобильного телефона.
Долгосрочные прогнозы команд на форсайт-сессиях, как правило - преувеличенные версии настоящего (более быстрые службы онлайн-доставки, более мощные компьютеры и еще более большие айфоны).
Поэтому, технически, мы не "думаем" о будущем - мы его "вспоминаем".
Представить себе предстоящую поездку в выходные гораздо проще, чем свою жизнь в 2034 году.
Именно поэтому Марти Макфлай из фильма 1985 года "Назад в будущее" в 2015 году ездит на летающем автомобиле, но у него нет мобильного телефона.
Долгосрочные прогнозы команд на форсайт-сессиях, как правило - преувеличенные версии настоящего (более быстрые службы онлайн-доставки, более мощные компьютеры и еще более большие айфоны).
Препятствие №3. Мы видим будущее через призму наших ментальных моделей.
“
Если у вас есть только молоток, все выглядит как гвоздь
Ваш директор по маркетингу приходит к вам и говорит, что нашел новый рынок для продукта. Он считает, что это отличной возможностью и предоставляет множество данных - исследования рынка, интервью с клиентами и т. д.
Ваш финансовый директор возражает, сообщая, что выход на этот рынок потребует огромных инвестиций. С его точки зрения, это похоже на рецепт катастрофы.
Данные одни и те же. Мнения разные.
Мы все смотрим на будущее через разные линзы.
Если вы посмотрите на наполовину полный стакан воды, то что вы увидите, не зависит от того, пессимист вы или оптимист. Это зависит от всех стаканов, которые вы видели раньше.
Ваши ментальные рамки, сформированные прошлым опытом, искажают ваше видение будущего.
Ваш финансовый директор возражает, сообщая, что выход на этот рынок потребует огромных инвестиций. С его точки зрения, это похоже на рецепт катастрофы.
Данные одни и те же. Мнения разные.
Мы все смотрим на будущее через разные линзы.
Если вы посмотрите на наполовину полный стакан воды, то что вы увидите, не зависит от того, пессимист вы или оптимист. Это зависит от всех стаканов, которые вы видели раньше.
Ваши ментальные рамки, сформированные прошлым опытом, искажают ваше видение будущего.
Препятствие №4. Мир не линеен.
Картинка лучше всего отражает этот факт.
А анализ трендов - это попытка измерить запутанный, хаотичный мир линейкой.
А анализ трендов - это попытка измерить запутанный, хаотичный мир линейкой.
Что с этим делать?
Первое, что мы можем сделать - принять факт, что будущее непредсказуемо.
Большинство наших прогнозов на будущее рано или поздно окажутся неверными.
Поэтому мы должны строить свои стратегии на другой основе, в чем мы уверенны:
Большинство наших прогнозов на будущее рано или поздно окажутся неверными.
Поэтому мы должны строить свои стратегии на другой основе, в чем мы уверенны:
- что мы знаем
- что мы узнали
Ищите то, что не изменится.
“
Мне часто задают вопрос: "Что изменится в ближайшие 10 лет?".
Но я никогда не получаю вопрос: "Что не изменится в ближайшие 10 лет?".
Но я никогда не получаю вопрос: "Что не изменится в ближайшие 10 лет?".
И второй вопрос на самом деле является более важным из двух - потому что вы можете построить бизнес-стратегию вокруг вещей, которые стабильны во времени.
У людей всегда был и будет один и тот же набор базовых потребностей.
Например, потребности ниже никогда не изменятся:
Искать, то что не изменится, при этом быть гибким - лучшая стратегия для любого бизнеса.
Хочешь найти устойчивую механику роста своего бизнеса? Познакомься с командой dthink!
У людей всегда был и будет один и тот же набор базовых потребностей.
Например, потребности ниже никогда не изменятся:
- Простота
- Безопасность и спокойствие
- Социальные контакты
- Справедливость
- Новизна
Искать, то что не изменится, при этом быть гибким - лучшая стратегия для любого бизнеса.
Хочешь найти устойчивую механику роста своего бизнеса? Познакомься с командой dthink!
Статья была подготовлена на основе оригинальной статьи.
Спасибо, что дочитали до конца!
Вы можете подписаться на мой канал
WTF with SERVICE?! Мне будет приятно!
Илья Чадин
dthink
Запусти двигатель роста бизнеса
Оставь контакты,
выбери удобный формат
Мы отправим тебе бриф и обсудим твою задачу
Запусти двигатель роста бизнеса с командой dthink
А еще у нас классные рассылки! Мы недавно провели исследование и выяснили, что 80% коммуникации, которые люди получают от компаний – продающая, скучная и не полезная.
В наших рассылках мы делимся подборками полезных статей и видео, рассказываем о наших кейсах, информируем о стартующих новых продуктах, анализируем международный опыт и контент и много всего другого. Подписаться.
В наших рассылках мы делимся подборками полезных статей и видео, рассказываем о наших кейсах, информируем о стартующих новых продуктах, анализируем международный опыт и контент и много всего другого. Подписаться.