Культура экспериментов
Превращаем провалы в успех, устраняя нежизнеспособные и определяя рабочие механики
После того как в 1969 г. «Аполлон-11» успешно совершил посадку на Луну, лунная программа, казалось, превратилась в рутину, за ним успешно приземлился Аполлон - 12.
Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошло ЧП, которое в последствии окрестили успешным провалом.
На третьи сутки полета произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля. Командир связался с землей и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема».
Над астронавтами нависла смертельная опасность.
С этой минуты перед НАСА встала задача сложнее, чем полет на Луну, — вернуть астронавтов домой живыми. Трое астронавтов перебрались в крошечный лунный модуль в целях экономии кислорода, а сотрудники НАСА принялись разрабатывать план действий.
Главной проблемой было ограниченность ресурсов на корабле. Приходилось иметь дело с тем, что есть, но использовать это по-другому. Спустя три дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.
Это стало самым «успешным провалом НАСА».
Но в апреле 1970 г. в ходе третьего пилотируемого полета на Луну на корабле «Аполлон-13» произошло ЧП, которое в последствии окрестили успешным провалом.
На третьи сутки полета произошел взрыв кислородного бака, что нарушило герметичность модуля. Командир связался с землей и сказал ставшую ныне знаменитой фразу: «Хьюстон, у нас проблема».
Над астронавтами нависла смертельная опасность.
С этой минуты перед НАСА встала задача сложнее, чем полет на Луну, — вернуть астронавтов домой живыми. Трое астронавтов перебрались в крошечный лунный модуль в целях экономии кислорода, а сотрудники НАСА принялись разрабатывать план действий.
Главной проблемой было ограниченность ресурсов на корабле. Приходилось иметь дело с тем, что есть, но использовать это по-другому. Спустя три дня круглосуточной спасательной операции, Ловелл, Суайгерт и Хейз вернулись на Землю.
Это стало самым «успешным провалом НАСА».
Источник National Geographic
Не ждите «взрыва» в бизнесе, управляйте экспериментами
Разработка стратегии и планирование часто забирает много времени и отвлекает от реальных действий = результатов бизнеса. Особенно если брать во внимание, что 70% всех планов рынок "прожуёт и выплюнет".
Самый быстрый способ находить рабочие механики роста - поиск новых точек зрения с помощью экспериментов.
Если каждое действие рассматривать, как эксперимент, в ходе которого опровергаются (и, конечно, подтверждаются) гипотезы. Это превращает провалы в успех, устраняя нежизнеспособные и определяя перспективные решения.
Об этом мало говорят, но неудача - это НЕ неудача. Каждая неудача приближает вас к поиску рабочей механики, а значит является прогрессом на пути к Product-Market fit.
Что такое Product-Market fit, читай на канале.
Вопреки распространенному мнению, провал, изменение или отказ от идеи - это доказательство, что вы:
Самый быстрый способ находить рабочие механики роста - поиск новых точек зрения с помощью экспериментов.
Если каждое действие рассматривать, как эксперимент, в ходе которого опровергаются (и, конечно, подтверждаются) гипотезы. Это превращает провалы в успех, устраняя нежизнеспособные и определяя перспективные решения.
Об этом мало говорят, но неудача - это НЕ неудача. Каждая неудача приближает вас к поиску рабочей механики, а значит является прогрессом на пути к Product-Market fit.
Что такое Product-Market fit, читай на канале.
Вопреки распространенному мнению, провал, изменение или отказ от идеи - это доказательство, что вы:
- Не привязаны к своему первоначальному (и возможно неверному) видению рынка.
- Активно избегаете предубеждений и ловушек мышления, сохраняя объективность.
- Непрерывно участвуете в процессе discovery, принимая правильные решения основанные на данных
В принятии решений и увеличении экспериментов попробуйте использовать концепцию Amazon про два типа дверей, два типа решений:
1. Двери, которые открываются только в одну сторону и один раз.
Решения, которые имеют последствия и почти необратимы. Должны приниматься тщательно, медленно, после анализа.
2. Двери, которые открываются в обе стороны.
Решения, которые можно изменить. Должны приниматься быстро. Если вы приняли неоптимальное решение, вы можете «открыть дверь» и вернуться.
Культура экспериментов. 8 советов, которые мы собрали за 5 лет опыта в dthink.
1
Выберете ОДНОГО человека на роль «ведущего экспериментатора».
Ведущий экспериментатор - двигатель культуры экспериментов. Именно он определяет, как это работает или не работает в вашей компании.
Если вы работаете в крупной компании на позиции руководителя, не ждите активации культуры экспериментов от своего босса, активируйте её для своей команды.
Например, в Booking любому сотруднику разрешено внести изменение в тестовый стенд сайта и сразу протестировать изменения. Booking.com проводит более 25 000 тестов в год в реальном времени, а это значит, что два клиента в одном и том же месте вряд ли увидят одну и ту же версию страницы.
Подсказка: ведущий экспериментатор должен быть собственником.
Ведущий экспериментатор - двигатель культуры экспериментов. Именно он определяет, как это работает или не работает в вашей компании.
Если вы работаете в крупной компании на позиции руководителя, не ждите активации культуры экспериментов от своего босса, активируйте её для своей команды.
Например, в Booking любому сотруднику разрешено внести изменение в тестовый стенд сайта и сразу протестировать изменения. Booking.com проводит более 25 000 тестов в год в реальном времени, а это значит, что два клиента в одном и том же месте вряд ли увидят одну и ту же версию страницы.
Подсказка: ведущий экспериментатор должен быть собственником.
2
Воздержитесь от тестирования того, что вы уже знаете.
Ваша задача - проводить эксперименты с гипотезами, для которых у вас МЕНЬШЕ всего доказательств.
Убедитесь, что гипотезы, которые вы тестируете не является очевидными.
По опыту, люди чаще начинают с тестирования гипотез с большим количеством доказательств. Идите в неизвестность.
Возьмите все все ваши гипотезы и сортируйте по количеству имеющихся доказательств. Теперь возьмите те, что с МЕНЬШИМ количеством доказательств и данных, и начните с них.
Подсказка: дискомфорт сигнализирует о том, что впереди - новые инсайты.
Ваша задача - проводить эксперименты с гипотезами, для которых у вас МЕНЬШЕ всего доказательств.
Убедитесь, что гипотезы, которые вы тестируете не является очевидными.
По опыту, люди чаще начинают с тестирования гипотез с большим количеством доказательств. Идите в неизвестность.
Возьмите все все ваши гипотезы и сортируйте по количеству имеющихся доказательств. Теперь возьмите те, что с МЕНЬШИМ количеством доказательств и данных, и начните с них.
Подсказка: дискомфорт сигнализирует о том, что впереди - новые инсайты.
3
Делайте «конкретные» эксперименты.
Чем более узкая гипотеза, тем больше конкретики, тем глубже понимание и ваши шансы найти ответы.
Что нет так в формулировках ниже?
Верно, это слишком общие задачи, которые не приведут вас к конкретике в экспериментах.
Переформулируем задачи выше:
Когда мы смотрим на эти задачи, мы можем быстро сформулировать список гипотез и эксперименты, которые нам нужно провести, а также метрики, которые скажут нам о провале или успехе.
Подсказка: часто не конкретные задачи и гипотезы означают разные вещи для разных людей. Будьте конкретны!
Чем более узкая гипотеза, тем больше конкретики, тем глубже понимание и ваши шансы найти ответы.
Что нет так в формулировках ниже?
- «Сделать процесс продаж проще»
- «Улучшить опыт клиентов»
- «Привлечь новые лиды»
Верно, это слишком общие задачи, которые не приведут вас к конкретике в экспериментах.
Переформулируем задачи выше:
- «Увеличить количество позиций в корзине на сайте, за счет упрощения процесса подбора сопутствующих товаров»
- «Снизить длительность ожидания приготовления кофе с собой по утрам»
- «Повысить количество переходов из e-mail рассылки на сайт компании»
Когда мы смотрим на эти задачи, мы можем быстро сформулировать список гипотез и эксперименты, которые нам нужно провести, а также метрики, которые скажут нам о провале или успехе.
Подсказка: часто не конкретные задачи и гипотезы означают разные вещи для разных людей. Будьте конкретны!
Эксперименты
Клиент в центре
Запусти быстрый тест гипотез и культуру экспериментов в команде
4
Никогда не проверяйте гипотезы, основанные на решении.
Люди не имеют ни малейшего представления о том, как решить свою проблему, они являются экспертами только в том, как они ПЕРЕЖИВАЮТ ЭТУ ПРОБЛЕМУ. Голос клиента - это их проблемы, потребности и желания, а не ваши решения.
Подсказка: автоматизация - это решение, а не проблема. Новый путь клиента - это решение, а не проблема. Новый экран приложения - это решение, а не проблема.
Люди не имеют ни малейшего представления о том, как решить свою проблему, они являются экспертами только в том, как они ПЕРЕЖИВАЮТ ЭТУ ПРОБЛЕМУ. Голос клиента - это их проблемы, потребности и желания, а не ваши решения.
Подсказка: автоматизация - это решение, а не проблема. Новый путь клиента - это решение, а не проблема. Новый экран приложения - это решение, а не проблема.
5
Снижайте количество переменных в эксперименте.
Сосредоточитесь на тестировании гипотезы с ОДНИМ профилем идеального клиента (ICP) за раз, и < 3 неудовлетворенных потребностей/проблем.
ICP - Ideal Customer Profile.
Чем больше переменных в эксперименте, тем сложнее.
Выберите сегмент покупателей, к которым
Подсказка: если вы хотите провести множество экспериментов и не умереть, сведите переменные к минимуму.
Сосредоточитесь на тестировании гипотезы с ОДНИМ профилем идеального клиента (ICP) за раз, и < 3 неудовлетворенных потребностей/проблем.
ICP - Ideal Customer Profile.
Чем больше переменных в эксперименте, тем сложнее.
Выберите сегмент покупателей, к которым
- можно найти похожий подход
- у которых похожие проблемы и потребности
- которые имеют похожий социальный статус.
Подсказка: если вы хотите провести множество экспериментов и не умереть, сведите переменные к минимуму.
6
Выбирайте тип эксперимента, который подходит для проверки конкретной гипотезы, но помните, что самое ценное вы найдете в разговоре и наблюдениях.
Делайте больше экспериментов, но используйте разные типы исследований, которые подойдут под вашу задачу.
9 вариантов прототипов и их теста.
Вне зависимости от типа эксперимента говорите и наблюдайте за клиентами:
глубинные интервью, проблемные интервью, CustDevы, и любые другие методы, в любом случае - это беседа. Это не должно быть интервью, в котором клиент чувствует, что его опрашивают, а скорее беседа, в которой пользователь делится своей историей.
Подсказка: Если вы спросите прямо согласен ли человек с тем или иным предположением, или его мнение относительно вашей гипотезы, вы получите не объективные, а «нужные» вам данные.
Делайте больше экспериментов, но используйте разные типы исследований, которые подойдут под вашу задачу.
9 вариантов прототипов и их теста.
Вне зависимости от типа эксперимента говорите и наблюдайте за клиентами:
глубинные интервью, проблемные интервью, CustDevы, и любые другие методы, в любом случае - это беседа. Это не должно быть интервью, в котором клиент чувствует, что его опрашивают, а скорее беседа, в которой пользователь делится своей историей.
Подсказка: Если вы спросите прямо согласен ли человек с тем или иным предположением, или его мнение относительно вашей гипотезы, вы получите не объективные, а «нужные» вам данные.
“
Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы ответили более быстрых лошадей.
7
Покажите своей команде, руководителю и/или инвесторам, как много вы экспериментируете.
Экспериментирование помогает вам с главным, приходить к людям не с планами, а с данными. Не важно идете вы к руководителю или наоборот к команде, данные даже на малой выборке несут бОльшую ценность, чем слова и планы. А еще способность опровергнуть самого себя доказывает, что вы не стали жертвой своей изначальной идеи.
Подсказка: изначальное видение рынка (почти) никогда не совпадает с тем видением, которое приведет вас к product-market fit.
Экспериментирование помогает вам с главным, приходить к людям не с планами, а с данными. Не важно идете вы к руководителю или наоборот к команде, данные даже на малой выборке несут бОльшую ценность, чем слова и планы. А еще способность опровергнуть самого себя доказывает, что вы не стали жертвой своей изначальной идеи.
Подсказка: изначальное видение рынка (почти) никогда не совпадает с тем видением, которое приведет вас к product-market fit.
8
Планирование проекта имеет тенденцию отодвигать действия, а значит и результаты, которые получит ваш пользователь и ваш бизнес.
Каждый день, который вы посвятили планированию, а не экспериментированию, отдалит вас еще на 2-3 дня от вашей цели (и дохода после ее достижения).
Подсказка: Максимизируйте свои шансы на успех, начав эксперименты в первый день.
Каждый день, который вы посвятили планированию, а не экспериментированию, отдалит вас еще на 2-3 дня от вашей цели (и дохода после ее достижения).
Подсказка: Максимизируйте свои шансы на успех, начав эксперименты в первый день.
Настоящее мерило успеха - количество экспериментов, которое вы провели за 24 часа
Каждый новый эксперимент, вне зависимости от результата, приближает вас к цели. Это превращает провалы в успех, устраняя нежизнеспособные и определяя перспективные решения.
Неудача - это Удача, потому что она приближает вас к поиску рабочей механики, а значит является прогрессом на пути к росту.
Хочешь быстро тестировать гипотезы и внедрить культуру экспериментов в команде? Оставь контакт ниже и достигай быстрых результатов с dthink.
Неудача - это Удача, потому что она приближает вас к поиску рабочей механики, а значит является прогрессом на пути к росту.
Хочешь быстро тестировать гипотезы и внедрить культуру экспериментов в команде? Оставь контакт ниже и достигай быстрых результатов с dthink.
Спасибо, что дочитали до конца!
Вы можете подписаться на мой канал
WTF with SERVICE?! Мне будет приятно!
Илья Чадин
dthink
Запусти двигатель роста бизнеса
Оставь контакты,
выбери удобный формат
Мы отправим тебе бриф и обсудим твою задачу
Запусти двигатель роста бизнеса с командой dthink
А еще у нас классные рассылки! Мы недавно провели исследование и выяснили, что 80% коммуникации, которые люди получают от компаний – продающая, скучная и не полезная.
В наших рассылках мы делимся подборками полезных статей и видео, рассказываем о наших кейсах, информируем о стартующих новых продуктах, анализируем международный опыт и контент и много всего другого. Подписаться.
В наших рассылках мы делимся подборками полезных статей и видео, рассказываем о наших кейсах, информируем о стартующих новых продуктах, анализируем международный опыт и контент и много всего другого. Подписаться.