Cильная культура сервиса - довольный клиент - эффективный бизнес.
Структура статьи:
Архитектура культуры сервиса в компании. 12 компонентов создания культуры сервиса
Шесть уровней сервиса в компании
Четыре категории ценностей клиентов
Точки восприятия клиента
Создание мощного партнерства с клиентом
Цикл улучшения сервиса
Управление ожиданиями клиентов
Сервиcные разрывы и работа с жалобами
Повышение лояльности, превращение клиента в амбассадора
Четыре стиля сервиса
Персональная ответственность за сервис
Сильная культура сервиса внутри компании создает устойчивое преимущество для ваших клиентов и сотрудников. Поэтому важно создавать среду, которая вдохновляет, дает возможности, обучает и поощряет сотрудников. В свою очередь, такая среда без сомнений позволит трансформировать опыт клиентов.
Можно назвать такую среду, архитектурой сервиса! Давайте представим архитектуру сервиса в виде здания. Крыша выступает в роли защиты от внешних факторов, этой крышей в архитектуре сервиса является сервисное лидерство и лидеры, которые направляют и поддерживают видение всей организации.
Само здание - это 12 строительных блоков сервисной культуры, которые являются ключевыми факторами в создании культуры сервиса внутри компании.
1. Сервисная философия - видение. Это главное, что объединяет всех сотрудников. Общая философия направленная на клиента, которую разделяют все сотрудники компании. А также понимают, какие действия необходимо совершить по отношению к друг другу и клиентам, чтобы видение дало результат.
2. Общий язык сервиса. Говорить на одном языке - возможность понимать друг друга. Общепонятный и часто используемый язык (вокабуляр), обеспечивает прозрачную, четкую, понятную коммуникацию между всеми сотрудниками. Каждый из которых (и ТОП и рядовой специалист) понимают терминологию и коммуникацию.
3. Голос клиента, который слышат все (voice of customer). Главный стейкхолдер на которого мы работаем - клиент. Комплименты, комментарии, жалобы, истории успеха, которые мы собираем от клиентов и сотрудников разворачивают команду лицом к потребностям клиентов. Важно не просто постоянно собирать голос клиента, но и распространять его по всей компании сверху вниз и снизу вверх.
4. Истории сервиса (Success stories), как внутренняя коммуникация.Создание системы, которая позволяет собирать и шерить информацию по всей компании. Знает ли ТОП о ключевых потребностях клиентах? А бухгалтер история успеха продавцов? Внутренние системы и мероприятия должны быть сфокусированы на том, чтобы все сотрудники получали доступ к историям сервиса.
5. Подбор сервис-ориентированной команды. Находить людей, которые поддерживают ваше сервисное видение, и не допускать тех, кто не соответствует миссии и ценностям. Ключевыми критериями при подборе сотрудника должны стать не профессиональные, а человеческие качества.
6. Онбординг команды и формирование майндсета. Также как ядро личности формируется с детства, понимание правил, стандартов и стратегий работы закладывается в первые месяцы работы сотрудника. Ваша программа адаптации нацелена на формирование сервисного мышления? Сотрудникам даются инструменты для понимания и управления клиентским опытом? Программа онбординга должна включать поддержку роста тех soft skills, которые вы приветствуете в компании.
7. Полномочия и гарантии для сотрудников и клиентов. Что может ваш сотрудник, когда что-то идет не так? Что получает ваш клиент, когда он сталкивается с проблемой? Важной составляющей в компании являются процессы, которые наделяют ваших сотрудников возможностями действовать в рамках проблемных и нестандартных ситуаций, чтобы превращать клиентов в амбассадоров, а сотрудников в промоутеров компании.
8. Награды и признания, поддерживающие сервис. Поощрять и награждать сотрудников, модель поведения которых соответствует культуре сервиса, а действия приводят к результатам для ваших клиентов.
9. Ролевые модели сервиса. Каждый из сотрудников в компании должны быть ролевой моделью. Странно требовать сервисного поведения от продавцов, когда менеджеры не выполняют функцию сервисной ролевой модели и не показывают своими действиями, как работает в компании культура сервиса.
10. Улучшение сервиса, через инициативы сотрудников. Непрерывное улучшение сервиса - это проект каждого. Как сотрудники отделов по клиентскому опыту проводят исследования и создают клиентские пути. Также и сотрудники розницы, должны понимать свою важность в этом. Задача любого сотрудника - улучшать сервис, через непрерывный анализ клиентского поведения и предложения инициатив, направленных на улучшение опыта людей.
11. Сервисные метрики. Какие KPI главные в вашем бизнесе? Они направлены только на один фактор, например продажи или затрагивают в том числе и сервис. Важно ли вам сохранять и развивать отношения или вы нацелены на выгоде здесь и сейчас? Измерение того, что имеет значение, фокусирует внимание и действия сотрудников. А это в свою очередь создает положительные результаты сервиса. Ваши люди понимают, что измеряется и почему.
12. Постоянный анализ и бенчмарк сервиса. Становится лучше - часть ДНК людей и компаний. Бенчмарк клиентского опыта внутри и за пределами своей отрасли, позволяет открывать для себя лучшие практики. Которые в свою очередь помогают обновить внутренние и внешние процессы
Фундаментом будет непрерывное развитие клиентского опыта. А как по-другому? Если у нас, лидеров и всех сотрудников компании есть желание постоянно улучшаться, то все 12 блоков будут функционировать.
Такие фундаментальные блоки архитектуры сервиса изменить очень сложно. Да, внедрение культуры сервиса не может произойти по щелчку. Как и любая другая трансформация в компании создание архитектуры сервиса это процесс, который занимает время.
И если культура сервиса в первую очередь обращена внутрь, чтобы за счет изменений в компании, поменять то что видит и ощущает клиент. То следующие принципы в большей части направлены во вне и отвечают за наш фокус внимания на клиенте.
Принцип 1. Шесть уровней сервиса: криминальный, базовый, ожидаемый, желаемый, удивляющий, невероятный. Помогают нам понять, как ваши клиенты воспринимают опыт, который получают.
Криминальный уровень сервиса
- очень плохой опыт, который получает клиент. На данном уровне клиент не получает даже минимального от того что ожидает. Это сервис, который хочется забыть, не возвращаться, а еще лучше написать жалобу. Уверен, у каждого был такой опыт, как говорится “до слез” (и я не о слезах счастья).
Базовый уровень сервиса - это плохой уровень сервиса, который разочаровывает нас как клиентов. На этом уровне разочарование не настолько сильно, чтобы писать жалобу, но все же вы остаетесь недовольны и при случае готовы рассказать об этом плохом опыте близким.
Ожидаемый уровень - это нормальный сервис. Ничего особенного, вспомните сервис, который вы забыли? Правильно вы его не запомнили. В случае с этим уровнем мы, как клиенты возвращаемся в место, где мы получили ожидаемый сервис по надобности, то есть потому что нет более достойных вариантов.
Желаемые уровень сервиса - это сервис, который мы хотим. Тот уровень на котором выполняются не только базовые ожидания и стандарты, но и наши «хотелки». Как правило, если клиент получает такой сервис, то ему уже хочется вернуться в это место (ну еще бы, как не понравится, когда происходит то, что хочешь).
Удивляющий уровень - это что-то особенное, что мы получаем, как клиенты. Можно провести аналогию с подарком, моментом «УХ» (приятным конечно), когда тебе неожиданно дарят что-то приятное. Клиенты, которые получают такой сервис, запоминают его и возвращаются туда снова и снова.
Невероятный сервис - это уровень сервиса, который мы, как клиенты не забываем. Я бы еще назвал его «легендарный сервис» о котором клиент расскажет всем своим друзьям.
А какой уровень сервиса сегодня получает ваш клиент? Вы уверены, что он везде одинаковый? Может ли быть такое, что в данный момент кто-то из ваших клиентов находится на криминальном или базовом уровне?
Уровни сервиса подобны лестнице. Компании, которые на самом деле понимают ценность клиентского сервиса постоянно ищут возможность подняться на уровень выше. Но вот в чем подвох, это не просто лестница - это эскалатор, который едет вниз, а вы идете вверх. И каждый ваш шаг ступенька последовательно скатывается вниз, потому что ваши конкуренты также работают над повышением качества своего сервиса, потому что рынок диктует новые стандарты, потому что инновации требуют нового подхода.
Сегодня вы предлагаете удивляющий уровень сервиса, а на следующий день все в вашей отрасли делают то же самое и упс вы уже соскользнули на желаемый уровень. Важно не останавливаться даже если вы предоставляете невероятный сервис, вы все равно идете по эскалатору вверх, когда он едет вниз (это как Nokia, которая пыталась конкурировать с iPhone не понимая, что необходимо меняться).
Что сделать, чтобы эскалатор не унес вас вниз?
Сделайте улучшение клиентского опыта и сервиса ключевым направлением бизнеса. Не просто думайте о том чтобы быть в приемлемом таргете, стремитесь быть на один или два шага выше конкурентов.
Внедрите культуру коммуникации с клиентами. Исследуйте и спрашивайте у них. Чего еще они хотели бы, чтобы они стали счастливее? Чего вы еще не делаете из того что они ждут и любят?
Сделайте бенчмарк/сравнение не только в своей отрасли, но и в других сферах. Найдите новое в других отраслях. Помните, то что ново в одной области, может быстро найти применение в другой.
Принцип 2. Четыре категории ценностей: продукт, клиентский опыт, сервисное мышление, развитие отношений.
Четыре типа ценностей помогают вам
понять, что ваш клиент ценит и создать персонализированный сервис.
Ценность первоклассного продукта. Клиентов с такой ценностью можно назвать экспертами в продуктах, которые они покупают. Им не важен процесс продаж и тот опыт который они получают, продукт - вот приоритет. Это они говорят про характеристики, про соответствие цены и качества, и именно они могут пойти в соседний магазин даже если у вас все хорошо с точки зрения сервиса, а вот продукт хуже чем у конкурентов. В рамках этой ценности важно давать максимум инфы, рассказывать о продукте во всех каналах, используя все инструменты, показывать преимущество перед конкурентами и качество товара.
Клиентский опыт. По-другому еще можно назвать процесс продаж, то есть полный путь клиента. Клиенты с этим типов ценности ожидают быстрый и бесшовный опыт, простые решения и нативные интерфейсы. Для них не столь важна сервисность конкретного человека, как например быстрая работоспособность кассы самообслуживания. Конечно, персонал тоже важен, но это всего лишь еще одна точка контакта в рамках большого процесса клиентского опыта.
Сервисное мышление. А вот здесь, как раз таки про майндсет команды. На сколько люди, которые создают сервис обладают гостеприимством, заботой и другими качествами этой серии. Клиент для которого важно сервисное мышление персонала будет обращать внимание именно на заботу со стороны сотрудников, и их желания решить всего его вопросы. Это именно тот человек, который ждет помощи.
Развитие отношений. Видели клиентов, которые даже при свободных кассах самообслуживания стоят в очереди к кассиру? А может вы и есть такой клиент? Именно таким клиентам важны отношения. Именно эти люди с радостью реагируют и ждут коммуникацию не только во время визита, но и после. Им не важно, что написано на сайте или объявлении они всегда поговорят с сотрудниками и другими клиентами.
Когда мы создаем комплексный клиентский опыт, важно помнить, что его нужно делать многослойным, учитывая каждую категорию ценностей.
Принцип 3. Точки восприятия: видеть, слышать, чувствовать, ощущать, пробовать.
Эти точки восприятия помогают команде определить точные моменты, когда и как сделать больше для клиента, чтобы дать ему больше ценности.
Наши точки восприятия работают везде. Представьте себе, что вы летите в новый город в котором еще не были, самолет заходит на посадку, вы приземлились, открываются двери и вы выходите в туннель, ведущий в аэропорт. То что вы увидите, услышите, почувствуйте и ощутите, будет тем самым первым впечатлением от этого города. Это впечатление будет приятным и комфортным, а может ярким и удивительным, или неожиданным и разочаровывающимся.
Каждая точка контакта с которой мы соприкасаемся, работает с нашими точками восприятия.Другой вопрос работает она в плюс или минус? Если мы хотим создавать положительные впечатление у клиентов стоит посмотреть на их опыт в вашем бизнесе, как полет в новый город. Что они видят, слышат и чувствуют, когда путешествует по своему клиентскому пути.
Принцип 4. Мощное партнерство. От транзакционного подхода к дружбе с клиентом.
Какой подход сейчас в вашем бизнесе?
Транзакционный - продажи здесь и сейчас.
Клиент пришел, купил, ушел.
Выстраивание отношений - продажи здесь и сейчас, а также желание сделать так, чтобы клиент вернулся. Коммуникация с клиентами не только в момент продажи, но и после нее по коммерческим темам. Клиент возвращается.
Партнерство (дружба) с клиентом - продолжающееся развитие отношений с клиентами, коммуникация после визита и продажи, коммуникация не только на коммерческие темы. Клиент становится постоянным клиентом.
Обратите внимание, что любая модель работает даже без технологической базы. Вы можете встретить бизнес в котором явно нет сложной CRM-системы, но где вы получаете персонализированный подход и желание строить отношения. Это зависит от культуры и того типа партнерства, который транслируется внутри организации.
Принцип 5. Цикл улучшения сервиса.
Помогает построить больше доверия между вами и вашими клиентами. Исследуй, Соглашайся, Выполняй, Убедись. Каждый новый завершенный цикл из этих четырех элементов создает ДОВЕРИЕ.
1. ИССЛЕДУЙ:
узнайте, что важно для другого человека.
2. СОГЛАШАЙСЯ: пообещайте что-то сделать по их желанию.
3. ВЫПОЛНЯЙТЕ: делайте то, что обещали.
4. УБЕДИТЕСЬ: проверьте и убедитесь, что клиенты удовлетворены.
Цикл работает на всех уровнях организации. Мы можем применить его в коммуникации с клиентами, в работе отделов, при построении бизнес-моделей и стратегий.
Для того чтобы проверить работает ли цикл улучшения сервиса у вас, ответьте на эти вопросы:
Вы строите прочные партнерские отношения? Насколько тщательно вы изучаете клиента? Вы действительно понимаете проблемы и потребности клиентов, коллег и потенциальных клиентов? Умеет ли ваша команда создавать взаимопонимание, комфорт и диалог с другими? Умеют ли они брать интервью и задавать вопросы? Могут ли ваши сотрудники информировать потенциальных клиентов о ваших продуктах и услугах, не создавая при этом «навязчивой рекламы»? Готовы ли вы к «нестандартному мозговому штурму»? Будете ли вы рассматривать свежие и непроверенные идеи? Является ли ваша организация действительно гибкой, удобной для пользователей и «легкой для ведения бизнеса»? Могут ли клиенты и сотрудники легко настроить, адаптировать и настроить то, что вы предлагаете? Вы сделаете так, чтобы им было так, как они хотят? Ваши договоренности с клиентами задокументированы на понятном языке? Составляете ли вы комплексные и эффективные планы на случай непредвиденных обстоятельств? Регулярно ли ваши клиенты и коллеги пересматривают и обновляют эти планы? Насколько последователен путь ваших клиентов? Если возникают проблемы и что-то идет не по плану, как быстро уведомляются нужные люди? Вы постоянно «замыкаете цикл» и следите за тем, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов и партнеров? Есть ли у вас проверенная система сбора честных отзывов от ваших клиентов? Ваши взаимодействия с клиентами постоянно растут в качестве, важности и ценности?
Принцип 6. Управление ожиданиями клиентов позволяют вам выполнять обещания.
Двумя главными критериями обещаний, как в жизни, так и в бизнесе являются
прозрачность и выполнимость.
Прозрачность обещаний - по-другому понятность обещаний. Клиент понимает ваше обещание и у него не возникает дополнительных вопросов. А вы не делаете дополнительных сносок маленьким шрифтом, как в кредитном договоре, с поправками.
Выполнимость обещаний - это то на сколько вы реализуете, заявленное. Знаете, часто компании даже не понимают, какие обещания дают. Как это возможно? Да легко! Клиенты сами считывают эти обещания через позиционирование, рекламу, и другие каналы и способы коммуникации. Узнать об этих обещаниях, которые мы вроде не давали напрямую, но клиенты их ждут, можно только в диалоге с клиентом, задав вопросы. Понимание ожиданий клиентов, дает нам хорошее преимущество и возможность превзойти их.
Принцип 7. Booооost!* Восстановление сервиса.
*буст после ковида стало общедоступным словом, но все же перевожу: скачок, повышение, рост.
Такой подход помогает вам восстановиться от сервисных сбоев и разрывов, которые точно иногда происходят. Он помогает восстановить доверие и даже повысить лояльность клиентов. Формула СКАЧКА проста: решите проблему, покажите свою заботу, сделайте что-то экстра.
А вот еще несколько советов, как сделать S E R V I C E recovery для повышения лояльности клиентов.
Говорим о сервисе и учим английский.
S-ay You’re Sorry - Принесите извинения. Нет ничего лучше искреннего извинения, принесенного сразу же, чтобы люди знали, что вам действительно не все равно. Не нужно постоянно унижаться или извиняться. Одного искреннего извинения всегда достаточно, чтобы повысить лояльность клиентов.
E-xpedite Solutions - Ускоряйте решения. Чем быстрее вы сможете решить проблему, тем лучше. Не тратьте время на подсчет стоимости вашего ущерба или затрат на комплименты/возвраты клиентам. Делайте все возможное, чтобы все исправить, и вы повысите лояльность клиентов. Затраты со временем будут забыты и окупятся, а выгоды останутся навсегда.
R-espond to the Customer - Дайте ответ клиенту. Помните, что в процессе участвуют люди, а не только продукты и заказы. Проявите эмпатию, будьте слушателем, поддерживайте личный контакт: позвоните, отправьте сообщение в мессенджер, короче оставайтесь на связи. А когда проблема будет решена, поблагодарите клиента личной открытой, небольшим подарком или другим жестом.
V-ictory to the Customer - Победа клиента. Повышайте лояльность клиентов, давая больше, чем они ожидают. Возвраты, скидки, комплименты, дополнительные услуги, это не обязательно должны быть деньги. Но что бы это ни было, делайте это быстро! Никакая лояльность не достигается возвратом денег или комплиментом, ожидание которого занимают месяцы. Клиента не волнуют ваши внутренние бизнес-процессы, помните об этом.
I-mplement Improvements - Внедрение улучшений. Сервисные разрывы - это хорошо, если мы меняем процессы после того как сталкиваемся с проблемой. Измените свои процессы и улучшите обучение, чтобы избежать такой же проблемы в следующий раз.
C-ommunicate Results - Сообщите о результатах. Распространяйте информацию, чтобы каждый мог извлечь уроки из того, что произошло. Предоставляйте полную информацию о последствиях и улучшениях не только клиенту, но и всей вашей команде.
E-xtend the Outcome - Продлите результат. Не прекращайте работать, даже когда клиент перестанет жаловаться. Оставайтесь на связи до тех пор, пока не убедитесь, что клиент вернулся, и его лояльность будет обеспечена.
Что еще вы можете сделать, чтобы повысить лояльность клиентов?
Сделайте так, чтобы вашим клиентам было легко жаловаться! Создайте новые способы для клиентов, чтобы сообщить вам, что не так.
Принцип 8. Вверх по лестнице лояльности.
По картинке и так понятно, что в рамках развития лояльности, клиент проходит несколько этапов и может быть, как явным противником, так и искренним амбассадором бренда. Задача каждого члена команды, помогать клиенту шагать по этой лестнице
ВВЕРХ!
“Клиент забудет цену, но навсегда запомнит ценность”.
Рон Кауфман
Сервис и поддержка после продажи, намного важнее сервиса во время продажи, именно так мы получаем постоянных клиентов. То что вы делаете после Продажи №1, приносит вам Продажу №2. Задумайтесь над этими словами, не ждите “звонка” от клиента, делайте все, чтобы клиент почувствовал, что вы его понимаете и поддерживаете. И тогда он пойдет вверх по лестнице лояльности.
Принцип 9. Четыре стиля сервиса.
Какой сервис вы или ваша команда предоставляет клиенту в моменте? Меняется ли он, чтобы создавать больше ценности?
Расскажу про стили, на примере похода в книжный магазин.Представьте себе, что вы пришли в книжный магазин.
Начнем с первого и основного стиля, который мы встречаем везде, директивного.
Вы выбрали книгу, подошли на кассу и сотрудник говорит вам: “...Для оплаты надо приложить карту” или “пройдите пожалуйста дальше, чтобы продвинуть очередь”. То есть директивный стиль сервиса говорит, что клиенту нужно сделать.
Второй стиль, который встречается также часто - процессный. Когда сотрудник делает свою работу, обычные, но уже не обязательные процессы, как пример с оплатой. “Нужен ли вам пакет для книги? Могу я положить чек в пакет? Да книги автора, которого вы ищите располагаются в соседнем зале”.
Третий стиль, который встречается реже - образовательный. Стиль, где название говорит само за себя, когда мы учим клиента новому. “Да книги этого автора стоят в соседнем зале, а еще я рекомендую вам взять другого автора, он пишет в том же стиле. Вы платите картой виза? А у вас есть мир, по нему мы сделаем вам скидку 10%”.
Четвертый стиль, от которого мы получаем реальное удовольствие - вдохновляющий. Это слова и действия, которые заставляют нас с вами чувствовать себя лучше. “На улице идет дождь и холодно, у нас есть зона для чтения проходите туда, я принесу вам пару интересных дополнительных книг и заварю вам чай. Вы знаете эта книга не бестселлер, но я ее читал и уверен она вас точно вдохновит. Моя подруга читала эту книгу и сказала, что 12 глава ее реально повеселила, приходите к нам на чай, когда дочитаете главу и поделитесь своими впечатлениями”.
Какой и как стиль сервиса выбрать? Конечно в процессе важно использовать все 4 стиля. Здесь хочется другой вопрос задать: с каким стилем вы сталкиваетесь чаще всего, когда вы в роли клиента? Я лично, с процессными и директивным. Хотя не надо быть экспертом, чтобы понять, лояльность и удовлетворенность появляются тогда, когда мы используем образовательный и вдохновляющий стили.
Принцип 10. Брать персональную ответственность.
Я люблю много путешествовать, посещать разные места и постоянно получать новую информацию. И также я люблю и хочу развивать клиентский сервис в России. Однажды я задумался, как я могу повлиять на сервис в стране, и в чем моя персональная ответственность? Я понял, что моя ответственность не в том, чтобы учить каждого кассира, который мне нагрубил, а в том чтобы делиться информацией и лучшими кейсами с вами.
Попросите кого-нибудь взять на себя ответственность за улучшение сервиса, и вы услышите все причины, по которым это просто невозможно! Возможно, некоторые из этих причин крутят у вас в голове.
Но вот в чем дело.
Ограничения по бюджету, времени или рабочей силе могут ограничивать возможности вашей команды и компании прямо сейчас…но это НЕ снимает с кого-либо ответственность за улучшение качества сервиса. Потому что ни одна компания не может поддерживать блестящую культуру сервиса, если каждый член команды не возьмет на себя ПЕРСОНАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за качество обслуживания клиентов.
Трансформируйте эти принципы в вашу суперсилу.
Создавайте опыт клиентов опираясь на четыре категории ценностей
Помните о важности быть наверху шести уровней сервиса
Проектируйте точки контакта используя все точки восприятия
Трансформируйте клиентов в друзей
Запускайте цикл улучшения сервиса
Давайте прозрачные обещания и выполняйте их
Помните про сервисные разрывы и восстанавливайте их
Помогайте клиентам идти вверх по лестнице лояльности